ITA : Quand L’excellence Commence Par L’humain

Abidjan:  Dans les entreprises qui construisent des infrastructures, les ouvrages constituent la partie visible de la performance. Mais derrière chaque chantier, chaque ouvrage livré et chaque résultat obtenu, il existe une force moins visible et pourtant déterminante : les femmes et les hommes qui portent le projet collectif. Chez ITA, cette conviction s’est progressivement transformée en véritable philosophie managériale. Sous l’impulsion de son Directeur Général, l’entreprise a fait le choix d’un management qui place l’humain au cœur de la performance, tout en cultivant une exigence constante de résultats, de responsabilité et d’excellence. Une approche qui ne se limite pas aux discours. Elle se traduit par des pratiques concrètes, des mécanismes de reconnaissance et une culture interne qui cherche à faire de chaque collaborateur un acteur du développement de l’entreprise. 

UNE RENTRÉE ANNUELLE QUI DONNE LE TON 

Chaque année, le premier lundi de l’année constitue un moment particulier dans la vie de ITA. La réunion de rentrée n’est pas une simple rencontre administrative destinée à présenter les nouvelles orientations de l’entreprise. Elle constitue un véritable rendez-vous managérial. Le Directeur Général y adresse d’abord ses vœux au personnel, avant de revenir sur l’année écoulée : les objectifs fixés, ceux qui ont été atteints, ceux qui ne l’ont pas été et les enseignements qu’il convient d’en tirer. Elle inscrit la performance dans une logique de transparence. Les réussites sont reconnues, mais les insuffisances ne sont pas dissimulées. Elles deviennent au contraire des points d’apprentissage permettant de mieux préparer l’exercice suivant ; viennent ensuite les nouveaux objectifs. À cette occasion, le Directeur Général dévoile également la phrase-slogan qui accompagnera l’année. Véritable ligne directrice, elle donne une orientation commune aux différents services et permet à chacun de comprendre dans quelle direction les efforts collectifs doivent converger. Ainsi, l’année ne commence pas uniquement avec un calendrier renouvelé. Elle commence avec une vision partagée. 

ÉVALUER POUR FAIRE PROGRESSER 

La réunion de rentrée est également le moment choisi pour communiquer les résultats de l’évaluation annuelle du personnel. Chez ITA, l’évaluation ne repose pas sur une appréciation isolée ou subjective. Le processus mobilise les chefs de services ainsi que plusieurs autres agents, afin de croiser les appréciations et de permettre une lecture plus complète de la contribution de chacun. Cette approche traduit une conviction managériale essentielle : évaluer un collaborateur, ce n’est pas seulement mesurer ce qu’il a réalisé ; c’est aussi reconnaître sa contribution, identifier ses marges de progression et l’encourager à faire mieux. La transparence du processus donne par ailleurs une dimension particulière au classement annuel. Car lorsque le mérite est évalué selon des règles connues et partagées, la reconnaissance devient crédible. Et lorsqu’elle devient crédible, elle peut véritablement produire un effet sur la culture collective. 

RÉCOMPENSER LE MÉRITE POUR INSTALLER UNE CULTURE DE L’EXCELLENCE Chaque année, les trois agents les mieux évalués sont distingués. Ils reçoivent leurs récompenses à l’occasion de la Fête du Travail, dans un moment qui dépasse largement la remise d’un simple prix. Depuis trois ans, ITA a enrichi ce dispositif par une innovation particulièrement significative : offrir aux trois meilleurs agents un voyage entièrement pris en charge par l’entreprise, à l’extérieur de la Côte d’Ivoire, pour une durée pouvant aller de sept à dix jours. France, Belgique, Suisse, Dubaï aux Émirats arabes unis : plusieurs collaborateurs ont ainsi eu l’opportunité de découvrir d’autres environnements, d’autres cultures et d’autres horizons grâce à leur performance professionnelle. À ces voyages s’ajoutent des primes exceptionnelles ainsi que des trophées. Le message est clair : l’excellence mérite d’être reconnue. Mais le dispositif poursuit un objectif plus large. Il ne s’agit pas seulement de récompenser les trois meilleurs agents. Il s’agit aussi de créer une dynamique collective dans laquelle chacun peut se dire : la performance est visible, le mérite est reconnu et l’excellence peut être récompensée. La récompense devient alors un outil de motivation, mais également un instrument de transformation culturelle propre à la famille ITA. 

LE VOYAGE COMME RÉCOMPENSE… ET COMME OUVERTURE

 Le choix du voyage comme récompense mérite d’être souligné. En effet une prime peut être consommée. Un trophée peut être exposé. Mais une expérience peut laisser une empreinte durable des souvenirs à vie et une expérience qu’on partage qui influence qui impacte les proches. Permettre à un collaborateur de découvrir la France, la Belgique, la Suisse ou Dubaï, c’est lui offrir bien plus qu’un séjour. C’est lui permettre de sortir de son environnement habituel, d’observer d’autres pratiques, d’élargir ses références et de revenir avec de nouvelles expériences. Dans une entreprise qui évolue dans un secteur technique et exigeant comme le BTP, cette ouverture peut également nourrir la curiosité professionnelle et la capacité à regarder autrement les méthodes, les organisations et les standards. La récompense devient ainsi à la fois reconnaissance et ouverture. 

UNE POLITIQUE SOCIALE QUI VA AU-DELÀ DES OBLIGATIONS 

La dimension humaine de la politique managériale de ITA ne s’arrête pas à la reconnaissance de la performance. Elle se traduit également par une politique sociale assumée. Malgré la taille de l’effectif permanent de l'entreprise, qui ne contraint pas nécessairement la Direction Générale à adopter certaines dispositions sociales allant au-delà des obligations auxquelles elle est soumise, ITA a choisi de mettre en place une couverture maladie entièrement supportée par l’entreprise. Cette couverture concerne le salarié, son conjoint et jusqu’à cinq enfants. Le choix est révélateur d’une conception particulière de la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs. Le salarié n’est pas considéré uniquement comme une ressource mobilisable pour produire un résultat. Il est appréhendé dans son environnement familial et social. Cette approche traduit une forme de responsabilité patronale : créer les conditions permettant au collaborateur de travailler avec davantage de sérénité, tout en sachant que certaines préoccupations essentielles liées à sa famille bénéficient d’un accompagnement de l’entreprise. 

À ITA, UNE BONNE IDÉE PEUT VENIR DE N’IMPORTE OÙ 

L’un des aspects les plus structurants de cette culture managériale réside également dans la place accordée à la parole des collaborateurs. La politique interne encourage les propositions, les idées et les solutions émanant de tous les niveaux de l’organisation. Il ne s’agit donc pas de considérer que l’innovation appartient exclusivement aux cadres ou aux responsables de services. Car un agent peut observer une difficulté tandis qu’un autre peut identifier une amélioration possible. Un troisième peut proposer une nouvelle manière de procéder. Cette philosophie repose sur une idée simple : celui qui est au plus près de l’action peut parfois être celui qui voit le mieux la solution. Le Directeur Général se veut ainsi accessible et à l’écoute des différents collaborateurs. Il favorise leur participation dans les réflexions et dans les décisions qui concernent la vie de l’entreprise. Il permet une émulation de compétence au point où des Stagiaires ont la capacité de devenir des chefs de service en le démontrant par leur résultats. Cette démarche contribue à créer un environnement dans lequel les agents ne sont pas uniquement exécutants. Ils peuvent devenir force de proposition, et cette différence est fondamentale. 

DU MANAGEMENT VERTICAL À LA RESPONSABILITÉ PARTAGÉE 

Faire participer les collaborateurs ne signifie pas abandonner l’autorité. Cela signifie créer les conditions d’une responsabilité partagée. Dans une organisation complexe, le Directeur Général fixe une vision, définit les objectifs et prend les décisions nécessaires. Mais l’efficacité de ces décisions dépend ensuite de la capacité des équipes à les comprendre, à les approprier et à les traduire en actions. Le dialogue permet précisément de construire ce lien. Lorsqu’un collaborateur comprend pourquoi une décision est prise, lorsqu’il sait ce que l’entreprise attend de lui et lorsqu’il sait que ses propres propositions peuvent être entendues, son rapport au travail évolue. Il ne travaille plus seulement pour l’entreprise. Il contribue avec l’entreprise. C’est cette logique qui permet progressivement de transformer une organisation en collectif. 

L’EXCELLENCE COMME CULTURE, PAS COMME ÉVÉNEMENT 

Les récompenses, les voyages, les primes, les trophées, la couverture maladie ou encore les réunions annuelles ne constituent finalement que les manifestations visibles d’une philosophie plus profonde. L’enjeu est de construire une culture. Une culture dans laquelle les objectifs sont clairement annoncés ; dans laquelle les résultats sont mesurés ; où les insuffisances sont reconnues pour être corrigées. Une culture dans laquelle les meilleures performances sont distinguées ; dans laquelle les collaborateurs bénéficient d’un accompagnement social ; et où chacun peut contribuer par ses idées. C’est précisément cette cohérence qui donne sa portée à la politique managériale de ITA. Car l’excellence ne se décrète pas. Elle se construit par des objectifs clairs, des exigences assumées, des mécanismes d’évaluation transparents et surtout par la capacité à donner aux femmes et aux hommes de l’entreprise une raison supplémentaire de vouloir réussir. Leur donner les moyens des ambitions de l’entreprise. C’est peut-être là que réside l’une des forces les plus importantes de ITA : avoir compris que la qualité d’une entreprise ne se mesure pas uniquement à ce qu’elle construit, mais aussi à la manière dont elle construit ceux qui la font avancer. 

Marius Tiwa KOUADIO 

Sercom_ITA